-以下本文抜粋

特集1
厳しい競争のなか
土木・建設業の利益を確保する、
新たな「理論」と「実践」はこれだ！

本特集では、土木工事の利益管理に大いに役立つ新しい取組について紹介しよう。土ﾎﾞｳ・建設会社の利益の源泉は、何と言ってもやはり現場である。しかしその大事な現場も、近年の競争激化で受注価格が低迷して、「工事が終わって原価計算してみたら赤字だった」という事態も少なくない。従来のコスト管理のやり方のままでは、多くの工事が赤字を垂れ流し、長年にわたり築いた大事な利益の内部留保も磨り減ってしまう。
終わってしまった工事の結果を計算する「原価管理」ではなく、利益を確保するために必要なリアルタイムの「利益管理」が、いま求められている。

厳しい景況にある土木・建設業の現場から、確実に利益をたたき出すしくみを考案して、実践しているのは、大分県大分市にある宮脇建設とそのグループ企業のミヤシステムだ。公共事業の予算は大きく縮減され、工事そのものの件数が激減、さらに労務単価の下落によって、宮脇建設もご多分にもれず厳しい現実と直面した。当然のことだが、建設会社は工事を請け負うと、請け負った金額で契約期日までに工事を完成させなければならない。しかし工期を死守しようとするため、現場施工を最優先する慣習が寝ずよく、経費面の管理が後回しにされて、結果的に赤字になってしまうことも珍しくない。また原価管理を行っているといっても、多くの場合、月単位で請求をまとめて原価計算を行なうため、工事の途中で赤字の危険性に気付きにくく、現場での対策が後手にまわり、対処のしようがなくなってしまうことが大きな問題になっている。宮脇建設は10年以上前からこの問題の解決に正面から取り組んで、確実に利益をたたき出すしくみ、すなわち利益管理の理論と実践方法を完成させたのだ。この利益管理の理論と実践方法について、ミヤシステムの宮脇貴代之社長にお話をうかがった。

利益管理のしくみを自社開発したきっかけは、何ですか？

実はいちばん最初のきっかけは、平成7年の建設産業政策大綱の発表です。当時はバブルのなごりで、まだまだ景気のいい時代でしたが、この発表内容をみた先代の社長が、「このままでは経営が成り立たなくなる。厳しい言い方をすれば、今までは上を向いて口を開けていれば経営できたが、これからは180度方向転換するぞ。その対策として原価管理をする」ということになったのですが、いま振り返ってみると、ああ、言っていた通りになったな、と正直感じています。先代はスコップ1本からここまでの会社に立ち上げた人ですが、そんな先代がなぜ利益管理システムの自社開発に踏み切ったのかといえば、建設会社の経営体質を強くするには、現場の利益をいかに出すか、ということに尽きるからです。当時、年商は6億円から8億円というクラスで、どちらかというと直営体制、作業員さんが近隣の町からマイクロバスで何台もやって来て、私たちも監督業をしながら実際に土木の現場で一緒にやる、という体質の会社でした。元請けと下請けの比率が約半分ずつという状況でしたが、情けない話、現場が終わってみれば赤字になる元請工事もいくつかありました。このままではしょうがない。やはり経営者とすれば、現場の状況をもっとリアルタイムに把握したい。「いまどうなっているのか」と聞いても「今月はなんとか順調です」と答えがくる。でも単価自体が厳しいので最後の月にひっくり返って大赤字になるという、そんな管理ではうちは潰れてしまう。
ということで、原価管理ソフトの購入を検討したのですが、実行予算の入力が設計書や内訳書からだと実際の現場となじまないし、工程表に従って入力しようとしても繁雑で使いにくかったのです。

どのように利益管理を実現したのですか？

結局、先代の社長は社外のソフトを購入することはあきらめ、自ら開発することを決意しました。「会syが潰れるのが先か？｝「社内の原価管理体制が整うのが先か？｝、社運をかけた命がけの開発期間でしたが、9ヵ月後、土木技術者としての集大成ともいえる現場にマッチしたシステムが完成しました。これで実際の現場における管理工種の数の多さから、煩雑化していた問題を解決できるようになりました。例えば、設計書では掘削、運搬、残土処理、基礎砕石、U字溝の敷設などが実際の現場の流れとは違い、バラバラに記載されているのです。しかし実際の現場では複数の作業が同jに進行します。そこに注目して「グループ化」という方法を考案したのです。
利益管理を実現するミヤシステムの特徴

既存の積算体系では日々現場の出来高と原価を把握しようとしても、理論上は可能でも実際には無理が生じます。ですから請求書ベースの、結果型の原価修正でしか管理できないのです。そこで同時進行する複数の作業工種を、現場の流れ通りにグループ佐合（工程のワンライン）として捉え、新たな管理数値と単位を与えることで、日々の出来高と原価を簡単に把握することが可能となりました。これが、グループ化の着眼です。例えば下水道工事を例に取ると、掘削・土留め・残土処理といった複数の作業を一つのグループとして、あらたなグループ名称を「掘削残土処理工」とします。そして日々の出来だ画を簡単に把握できるよに、グループ管理数値を下水管の延長数の「m」という単位に置き換えます。そうする事で日報入力は、出来高をグループ数値で○○mという入力になります。更に原価入力も既存の積算体系工種毎ではなく、出来高同様グループに対する原価入力ができます。一方、実行予算は既存の積算体系通りに入力でき、実績に関しては予算上の比率に応じて割り戻しますので、既存の積算体系通りの実績単価を把握することもできます。従って、これからの時代に備えた「自社歩掛の確立」が可能になるのです。さらに「グループ化＝工程のワンライン」という原理から、データが工程表にも連動しますので、より実用的な「金銭的な工程管理」が実現します。実際のシステムでは、数値にほる損益管理と工程表の進捗率をビジュアル表示で視覚的に訴えて、現場で使える損益進捗管理が実現しました。この「グループ化」を導入した利益管理システムは、特許を取得しています。
グループ化って、
画期的な方法なのですね

もう一つ、設計書で掘削は立米ですが基面整正は平米、残土は立米ですけど砕石は平米です。管理単位がどうしてもばらばらになります。よくある日常の会話ですが、現場監督さんが会社に帰ってきて、社長がまず聞くのは「今日おまえはどれだけできたんだ」というと、「床掘り何立米しました、基面整正何平米しました」と応える監督さんはほとんどいません。今日は何メートルぐらいすませたとか、散髪屋さんの前まで行きましたとか、何スパンしましたというふうに答えます。そもそも何のための掘削作業なのかというと、構造物、例えばU字溝を600メートル敷設するための土工事なのだから、もうメートル単位で、進捗を管理しようということです。
グループの管理谷はメートルでも何でもいいので、自由に設定できるようにしています。そうすることで、簡単に今日の出来高、売上を捉えようというのがグループ化のポイントになります。各作業には歩掛をもとに積算した作業量があり、外注の発注単価があります。それぞれの単価とボリュームをかけることによって、各作業の金額が出ます。例えば掘削面積6000平米のグループの場合、掘削工3000立米で45万、運搬工2000立米で100万、残土処理工2000立米が30万ということで足すと、175万円がこのグループの予算になります。今まで予算はそれぞれの工種ごとに積算して出しました。でも175万円を、何の数字と何の単位で割りますかというのがグループ化なのです。ここは6000平米の掘削作業なので6000平米として割ることによって、平米292円というグループ単価がでます。6000メートルで割ると、メートル292円です。監督さんが毎日、どれだけできたかを簡単にとらえる単位でグループ化しましょうというのがポイントです。繰り返しになりますが、日々の作業で、社長が「今日どうだったか」、監督が「こうです」という、その感覚でグループ化することによって、簡単に出来高をとらえる、というのが大事なポイントです。

グループ化が利益管理の
基本となるのでね

グループ化の効果は、まず現場の出来高管理がものすごく迅速になります。毎日帰社後5分程度で日報入力は終了し、今日の損益がリアルタイム※に把握できます。それとグループ化で工程表にもリンクしていますので、工程進捗管理も同時にできてしまいます。今日の出来高がわかっていますから、明日の損益シミュレーションをすると、明日の作業目標が明確になります。いわゆる結果型の原価管理から、明日の損益分岐点を具体化して「明日の日報を今日入力する」という、先行管理型の利益管理へと変えてしまうのです。掘削であれば、何メートルしないと赤字になるという採算分岐点のシミュレーションを前日に行えます。
例えば50メートルという計算がでれば、若い担当者でも翌朝の朝礼の時に、「今日は50メートルやりましょう。50メートルやらないとうちの現場は赤字になります」というように、「厳しいから頑張ってくれ！」という漠然とした指示から、具体的な指示へと変わるのです。目標を明確に示すことにより、それを可能にする段取りをみんなで工夫しようというのが、原価管理のいちばん重要な部分です。現場が始まってから、利益を生み出す一番重要なポイントは予算通りの進捗管理ですから、当初作成した実行予算に基づいた工程管理が非常に重要となります。
これからの時代こういった管理をすることを特にお勧めします。ミヤシステムが一番うたっているのが、結果管理ではなくて、利益管理は先行管理でやりましょうということです。こうやって現場の利益管理がしっかりできれば、自社の得意工種、不得意工種も把握できます。自社の能力を把握すること、自社歩掛を確立することは、他社との差別化ができるということで、経営の強化につながります。

利益管理の
3つのポイント

現場で必要になるコスト管理には、予算・原価・工程という3つの管理が必要です。まず1つ目の予算管理は、積算、見積り、実行予算といった、受注前や着工前に行われる、いわゆる想定される予定コスト。次に現場が始まったあとの原価管理というのは、現場を完成させるために投じてきた実績のコスト。実績の集計頻度や迅速さは書く企業によって違います。3つ目に、現場の進捗を管理する工程管理。これは現場の施工順序を各種の工程作成方法で作成して、現場の作業順序とともに、出来高に応じた進捗管理を行います。ただ土木の工程管理はバーチャートのレベルが多く、役所に提出する工程表という程度でしかないといのが現実です。漠然とした工程表では、利益管理はできないのです。むしろいろいろな工種の企業に分離発注する建築業のほうが、工程管理の能力は高いのが実情です。この予算、現場、工程というのが利益管理の3大官吏ですが、その根拠として、工程からみる利益管理ということで、上の図をみていただくと横軸が時間で縦が出来高ですが、いわゆるSカーブということで、少なくとも予想出来高をクリアすることが義務でしょう。これに対して例えば、実績出来高が予定より早く進んだ場合、現在日の予想と実績の差が何になるかというと、余裕時間であり余裕出来高になります。これは何かとじうと、お金の余裕です。結局、工程管理ができないと利益は出ないということです。だからお金と工程管理をリンクさせるというのが、ミヤシステムの基本コンセプトです。
また受注前・着工前にやるべきこと、着工後・施工中にやるべきこと、工事完了後にやるべきことをルール化して、社内で実践する組織作りが必要です。その上でリアルタイムに原価管理・工程管理ができるシステムを構築します。
結局、今までの原価管理は施工した結果を把握するという概念に囚われているので、実行予算は単なる予定価格の積み上げになっています。そして現実には現場が着工すると、実行予算は忘れ去られることが多い。原価管理は結果で管理するのではなくて、明日の採算分貴店を把握することが最も重要である、というのがわれわれの考える原価管理理論です。
エピローグ

今までの実行予算では、どうして利益管理ができなかったのか、今回の取材で理解できました。原価管理は会計処理と一体化して月次処理するのが一般的ですが、利益管理は月次処理では間に合わないほど、競争は厳しくなっています。現場が終わってから精算する、決算しないと利益がわからない、という原価管理では厳しい経営環境を勝ち残るのが困難になっています。土木・建設業の利益管理を追求すると、工程管理に行き着きます。工程に対応した実行予算をしっかりと組んで、その工程をしっかりとキープする。原価管理ソフトは導入するだけでなく、そこから得た情報を元に現場で行動を起こすという利益体質の会社の仕組みづくりが必要でしょう。土木・建設業の経営環境がどれほど厳しくても、儲かっている会社は儲かっています。今後の土木・建設業経営にとって、利益の源泉となる現場の利益管理について、いま一度、確認していただきたいと思います。