-以下本文抜粋
事例2
ITソフトで工事の先行管理を行ない、収益改善に取り組んだ企業事例
1.企業概要
会社名：B建設株式会社
所在地：高知県
資本金40,000千円
2.自社を取り巻く経営環境
（1）受注状況
当社は、地元の公共土木専業の企業であるが、当地域の公共工事もご他聞に漏れず大きく減少しており、完工高も14/12期155百万円、15/12期139百万円、16/12期112百万円、そして17/12期は85百万円と大きく減少し、14/12期と比べると▲70百万円、▲45.2％となっている。
当社は、公共工事の元請比率がほぼ100％の典型的な公共元請の建設会社といえる。受注先は、県、町役場がほとんどとなっている。

（2）収益状況
総資本経常利益率は、13/12期は5％を超えていたが、その後、2～3％で推移したものの、17/12期には1％まで低下することとなった。特に、現場での粗利益率が大きく減少したことから、実質赤字決算となってしまった。
粗利益率の減少は、売上高が減少している中で従前どおりのやり方のままやってきた結果であったといえる。

（3）雇用状況
15/12期までは社長（2代目）、技術者、現場作業員、アルバイト作業員など、12名前後で現場を施工してきたが、17/12期には完工高の減少もあり、社員の退職と補充で10名での現場施工になった。現在は、完工高に対応する社員数として、「少数精鋭」体制として6名で現場施工している。

（4）その他
社内のIT化は技術者である専務（3代目、32歳）が一手に引き受けている。16/12期頃まではベテランの技術者や作業員が在職しており、「現場力」があり、実行予算管理や工程管理を行わなくても十分な利益が確保できた。

3.ITシステム導入前の状況
（1）15/12期以前
[1]積算：自社で積算せず、積算システムを販売している事務機屋の社長に依頼して積算結果をもらっていた。
[2]実行予算：組まない。組む暇があったら、現場を早く終わらせる。これが利益を出す一番の方策と考えていた。
[3]見積り：ほぼ言い値で、1社で集中して買っていた。
[4]施工管理：測量、丁張その他すべてにおいて自社管理で行っていた。
[5]工程管理：発注者向けの工程表は作成するが、実際は技術者としての長年の経験とカンで管理していた。毎日夕方、社長を交えて施工・工程に関する打合せを行なっていた。
[6]安全管理：日々の作業の中で注意しながら行っていた。
[7]粗利益：いい工事では粗利益率で40％あり、全体でも33％計上することができた。
この時代は、
（a）自社管理体制で行っていた
（b）作業員の能力が高かった
（c）打合せがしっかりできていた
（d）そしてなにより工事が満額でとれていた
ため、『特別のことをしなくても儲かっていた』のが実情で、よき時代であったといえる。
（2）16/12～17/12期
[1]積算：以前同様、積算せず、事務機屋の社長に依頼して積算結果をもらっていた。
[2]実行予算：以前同様、組まない。組む暇があったら、現場を早く終わらせることが先決。但し、厳しい価格で取った工事については組んでみたりした。
[3]見積り：見積りを取るようにしたが、主に1社からの購入のままであった。
[4]施工管理：以前同様、自社管理で行っていた。
[5]工程管理：以前同様、技術者としての長年の経験とカンで管理していた。毎日夕方、社長を交えて施工・工程に関する打合せを行っていた。
[6]以前同様、日々の作業の中で注意しながら行なっていた。
[7]粗利益：厳しい価格での受注工事が出てきたため、粗利益段階で赤字工事が発生することとなった。また、多くの工事で粗利益率が大幅に低下し、25％上げるのが精一杯、10％を切る工事もいくつか出てきた。
この時期は
（a）厳しい価格での受注工事の増加
（b）ベテランの退社による能力ダウン
（c）途中採用の技術者の勤務怠慢
（d）そしてなにより環境が変わったにもかかわらず、何も対策を取らなかったため、『思い出したくない時代』となってしまった。
4.ITシステム導入のきっかけ
完工高の減少、利益率の低下、現場での生産性低下…これからの会社をいろいろ考えると焦り、不安が頭から離れない。ふと、インターネットで『土建屋』を検索すると『土建屋魂』がヒット。そのサイトを読み進むと、MIYAシステム（原価管理システム：ミヤシステム株式会社、関連会社　宮脇建設株式会社）が出てきた。建設会社が開発したシステムであり、藁にもつかむ気持ちで金沢セミナーに参加し、導入を決意した。

5.導入プロセス
導入に際して、社長は導入費用が今の会社の利益から見て負担になることもあり、反対であったが、最後は、自分（専務）の給料で購入してもいいつもりで説得して購入した。
システムの運用は、専務一人でミヤシステムの指導を受けて始まった。現在は、積算ソフトも導入し、この積算結果をコンバートするシステムを作ってもらったため、原価管理ソフトに自動的に入力することができるようになった。

6.導入時のエピソード（トラブル・苦労など）
導入当初、社長は、原価管理してもそれに対応してくれる作業員の腕がなければ使い物にはならないとやや冷ややかな目で導入成果を見ていた。
専務は、会社の将来を考えると、何が何でも物にするのだという硬い決意と信念でシステムの習得に取り組んだが、今までも社内IT化の責任者であったこともあり、意外と簡単に使いこなせるようになった。
工事ごとの成果を目のあたりにして、社長も今では「カンと経験の現場管理派」から「システム管理派」に宗旨替えしたようだ。

7.ITシステム導入後の状況
[1]積算：地元の技術者が開発した積算ソフト購入し、専務が入力して自社で積算するようになった。
[2]実行予算：自社で、全体およびMIYAシステムで積算ソフトからデータコンバートしてバリバリ使っている。特に、MIYAシステムの最大の特徴は工種のグループ化にあるが、現場作業の流れに沿ってグループ化することで管理者の把握しやすい数量単位に変化することができ、コスト管理と工程管理につながりが生まれ、現場作業の流れに応じたコスト管理が可能となった。
[3]見積り：最低3社見積りとし、金額だけではなく、早く対応してくれるサービス面も加味して会社を決定している。
[4]施工管理：以前同様、自社管理で行なっている。
[5]工程管理：MIYAシステムを使い、実行予算に基づいた実施工程表を作っている。実行予算と連動した工程表は自ずと工期が短縮され、この工程を如何に遵守するか、もっと短縮するかが夕方の打合せの課題である。また、予定工事日報（次頁参照）によって明日の損益分岐点の黒字化を話し合っている。
[6]安全管理：MIYAシステムの危険予知ミーティング実施報告書で実施している。
[7]粗利益：ブロック積の同規模工事での実績を比較すると、システム未使用での粗利益率18％であったのに対して、使用した工事では46％と大きな違いが出た。これは、予定日報に基づく現場代理人との施工の打合せが大きな成果となって現れたと思われる。
これ以外の工事でも粗利益率の飛躍的な改善が見られ、全体でも28％まで回復することができた。受注条件等を勘案すると、過去を大きく上回る生産性の向上が図られたといえる。
現在は、
（a）依然、厳しい価格での受注工事が増加しているが、
（b）日々の出来高金額で換算され、損益状態が明確になり、
（c）作業員に対して具体的に1日の仕事量を示すことができるようになり、怠けることがなくなった。
（d）このため、作業員やアルバイトの一部で退職者がでたが、普段の勤務態度をみると納得できるものであった。
（e）確実に利益を上げることができる自信ができ、焦り、不安もなくなった。

8.導入効果
（1）人材育成成果
技術者は、明日の実施作業、投入作業員数等が、前日に分かり、仕事の段取り等を前もって考え、翌日、明確な指示ができるようになった。また、作業員も今日やることが明確になり、昔からのやり方に固執することなく、工夫を重ねながら段取りよく、仕事を行なうようになり、「現場力」は以前を上回ってきたと思われる。
（2）収益増加・工期短縮効果
低価格で受注した民間工事で実行予算97％で組んだものが81％で完成することができた。また、79％の予算の工事が54％で完成することができるなど、実行予算を上回る成果がでており、1件1件の工事で確実に利益を出すことができるようになった。
工期も実施工程表（大体契約工期の3分の2で作っている）で施工しており、確実に工期短縮の成果が出てきている。
（3）その他
工事を受注すれば粗利益が上げられる自信がついてきており、工事量を維持する事が課題といえる。今は、このシステム運営の完成度を上げる時期と考え、次の飛躍時に備えているといえる。

9.総括
受注環境が良かった時代は、従来からのカンと経験、その現場第一主義で経営で十分な利益を計上できたが、受注環境の悪化とともに、従来のやり方では利益どころか赤字経営に陥ることとなり、3代目の専務は、会社の行く末に焦りや不安を覚えることとなった。
こんな時、インターネットを通じて新しい工事管理システムを知り、何とか現状を打破するためのツールになり得るとの確信のもとで、システムを導入した。
当社の場合、少ない社員で直営型の施工をする土木専業の会社であり、工事管理は専務が一手に引き受けている。この管理を、新しいITソフトを使って行なうようになった。
（1）1日の工事の進捗状況（例えば、施工面積○○m2という数値を使うため、管理しやす）を入力
（2）その日の現場での出来高、工事原価及び損益と最初からの出来高、工事原価及び損益の累計が表示
（3）現場での収支が日次で管理することが可能となった
（4）更に、翌日の予定工事施工高と投入原価を入力し、損益を勘案しながら、施工体制が決定される
まさしく「先行管理」が可能となり、ふたを開けたら赤字であったということは一切無くなることになる。
工事の進捗状況や収支状況が毎日確認されることから、
「現在のこの工事は出来高が○○.○％で損益は○○○円の黒字であるが、このままの進捗でいくと○○○円は確保できる。」
という具合に的確な数値が次々と飛び出してくるところを見ると、従来の多くの建設企業の現場管理とレベルと比べ、ワンランク上の現場管理と思われる。